Direct-to-Consumer ist ein klarer Trend: Immer mehr Markenhersteller verkaufen ihre Produkte auch direkt an die Endkunden. Und Corona hat diese Entwicklung noch einmal deutlich beschleunigt. Dafür gibt es verschiedene Geschäftsmodelle.
Direct-to-Consumer (D2C) – so der Handelsexperte Gerrit Heinemann von der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach – ist schon länger ein klarer Trend. Das gelte für praktisch alle Branchen, für Bekleidung ebenso wie für Sportartikel, Elektronik, Spielwaren oder auch Lebensmittel.
Seit den Anfangstagen des Internets hat der E-Commerce die Welt des Handels fundamental verändert. Inzwischen umfasst der Begriff eine Vielzahl von Geschäftsmodellen und Strategien für Groß- und Einzelhändler und über alle Branchen hinweg. Im Mittelpunkt steht dabei immer das Ziel, sich die Loyalität der Kundschaft zu sichern, die immer anspruchsvoller wird.
Der D2C-Ansatz wird allerdings ganz unterschiedlich umgesetzt. Im Wesentlichen haben sich bisher fünf verschiedene Geschäftsmodelle herauskristallisiert:
Ein Top-Beispiel für dieses weltweit am meisten verbreitete D2C-Modell ist die Sportschuhmarke Nike. Neben dessen Vorteilen für den Hersteller wie höhere Gewinnmargen, leichterer Zugang zu Kundeninformationen und die Möglichkeit, das Markenerlebnis für jeden einzelnen Kunden zu optimieren, bringt dieses Modell für Marken jedoch meist eine höhere Komplexität mit sich. Denn sie müssen Strategien zur direkten Nachfragegenerierung entwickeln, neue Lieferkanäle und schnelle Logistikprozesse schaffen sowie Retouren und Zahlungsgateways verwalten.
Um zu vermeiden, dass sie ihre bestehenden Vertriebskanäle stören und die bestehende Verbindung zu den Kunden zu gefährden, entscheiden sich manche Marken auch für ein hybrides D2C-Geschäftsmodell. Sie binden die Käufer im Wesentlichen auf die gleiche Weise wie beim Direktvertrieb, übergeben aber in der Endphase den Lead an den traditionellen Handel zur Abwicklung.
Digitale Marktplätze wie Amazon bieten den Vorteil, dass Unternehmen jeder Größe eine Marktpräsenz aufbauen und mehr Kunden erreichen können als im Alleingang. Allerdings kann der Wettbewerb dort sehr hart sein. Und letztendlich kontrollieren die Plattformen, nicht die Marke, die Customer Journey und besitzt die Kundenbeziehung. Die Rentabilität für den Hersteller hängt von oft hochspezialisiertem Know-how, ausgeklügelter Logistik und optimierten Marketing ab.
Soziale Netzwerke sind im Leben der Verbraucher immer wichtiger geworden und sie nutzen sie auch immer häufiger zum Einkaufen. Laut einer Studie lag der Anteil 2020 bereits bei 18 % aller Online-Einkäufe.
Ein weiterer Trend ist das Live-Shopping mit Echtzeit-Streams von beliebten Influencern. Mit neuen Verkaufsplattformen wie Taobao, Douyin oder Kuaishou hat sich dieses D2C-Modell während der Pandemie besonders in China durchgesetzt.
In vielen Fällen verwenden Marken einen erheblichen Teil ihrer Marketingbudgets für die Unterstützung von Marketing und Werbung in der Vertriebskette. Traditionell wurden diese Budgets dem Handelsmarketing oder gemeinsamen Above-the-Line-Marketingausgaben zugewiesen.
Die Entwicklung und Konsolidierung der E-Commerce-Plattformen von Einzelhändlern haben dazu geführt, dass die Hersteller einen Teil dieses Budgets nun zur Unterstützung der Sichtbarkeit ihrer Marken auf den Plattformen der Einzelhändler verwenden und so darüber direkt den Verbraucher ansprechen.
Egal, welches Geschäftsmodell gewählt wird, die Vorteile von Direct-to-Consumer liegen auf der Hand. „Durch das Ausschalten des Zwischenhandels kann der Hersteller nicht nur die Gewinnmarge des Händlers selbst einstecken, er hat auch mehr Kontrolle darüber, was mit seiner Ware geschieht”, betont Branchenkenner Heinemann.
Corona hat das Einkaufsverhalten der Verbraucher massiv verändert: Der Online-Handel ist gekommen, um zu bleiben. Doch zu einem ganzheitlichen Einkaufserlebnis gehört auch der Kundenservice. Hier sollte ein Zahn zugelegt werden, denn es gibt es noch sehr viel Luft nach oben.
Für viele Hersteller sei der eigene Online-Shop auch wichtig, um sicherzustellen, dass ihre Produkte weiterhin überall erhältlich sind. Auch wenn Handelsketten ihre Filialnetze ausdünnen und viele kleinere Händler in der Corona-Krise aufgeben müssen.
„Die kommunikative Nähe zum Kunden und eine engere Kundenbindung“, nennt das Consumer Barometer der Unternehmensberatung KPMG als weitere entscheidende Pluspunkte für das D2C-Modell.
Dadurch könnten die Wünsche und Anregungen der Kunden ließen sich direkt aufnehmen und von vorneherein bei der Produktentwicklung berücksichtigen. „Diese zielgruppenzentrierte Konzeption erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Produkterfolgs beim Launch“, so die Studie, für die Kurzinterviews mit Experten und Vertretern von Unternehmen mit D2C-Vertrieb durchgeführt wurden.
Ebenso ein Vorteil des D2C-Ansatzes: Er eignet sich auch als Kooperationsmodell, bei dem mehrere Hersteller sich zu einer gemeinsamen Vermarktungsplattform zusammenschließen. Dadurch kann der Onlinezugang zum Kunden schneller erschlossen werden, wenn eigene Onlineshops (noch) nicht vorhanden sind.
„Starke Marken profitieren durch die Kombination der Reichweite voneinander und stellen so eine Gegenposition zur steigenden Macht des sich weiter konzentrierenden physischen Handels sowie der internationalen Plattformen dar“, heißt es in der Studie, für die gemeinsam mit dem Institut für Handelsforschung in Köln auch 500 Verbraucher repräsentativ befragt wurden.
Danach fühlen sich fast 60 Prozent der Kunden, die bereit Ware direkt beim Hersteller gekauft haben, dort besser aufgehoben als bei einem Händler. Vor allem die Gewissheit, keine Produktfälschung zu kaufen, sehen viele Verbraucher als Vorteil beim Direktkauf.
Außerdem erwarten sie beim Kauf vom Hersteller eine umfassendere Beratung zu den Produkten und preisliche Vorteile. Auch individualisierte Produkte, die immer öfter auf den Herstellerseiten zu finden sind, kommen gut bei den Konsumenten an.
Also alles eitel Sonnenschein? Leider nicht ganz. In einem Interview mit der „Absatzwirtschaft“ weist McKinsey-Partner Jesko Perrey auf die „massiven Investitionen“ hin, die beim Aufbau eines Direktvertriebs für die Hersteller anfallen. Damit die Rechnung aufgehe, müsse der Customer Lifetime Value (CLV) mindestens zweimal so hoch sein wie die Customer Acquisition Costs (CAC).
Das sei in der Konsumgüterindustrie unter Umständen nicht der Fall, da dort die Kosten – von der IT bis zum Fulfillment – sehr massiv sein können, während man oftmals eher niedrigpreisige oder selten benötigte Produkte vertreibt. Perrey: „In den Kategorien Reise, Telekommunikation, Media & Entertainment oder Mode ist das einfacher“.
Für den absehbaren Kanalkonflikt mit den etablierten Handelspartnern empfiehlt der Berater eine partnerschaftliche Lösung: „Wer sagt denn, dass der Online-Shop, den ein Unternehmen eröffnet, zwangsläufig Konkurrenz zum Shop des Handelspartners darstellt?“
Im stationären Handel profitierten Geschäfte teilweise ja auch davon, wenn in der Nähe ein Konkurrent aufmache, weil so mehr Frequenz angezogen werde. „Man kann zum Beispiel dafür sorgen, dass ein beeindruckender Auftritt einer Marke in einem D2C-Shop, in den man ja investiert, auch dem sonstigen Absatz der Marke zugutekommt – also auch dem Handelspartner“, so der Ratschlag von Jesko Perrey.
Die Entscheidung, ein Direct-to-Consumer-Geschäftsmodell einzuführen, ist nicht so einfach zu treffen. Denn dabei müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden, die sich auf unterschiedliche Teile des Geschäfts auswirken.
Aber die Zeit drängt, wenn Marken in der Post-Pandemie-Zeit weiter relevant bleiben wollen. Hunderte von digitalen „Pure-Playern” mit einem disruptiven D2C-Ansatz und einem engen vertikalen Fokus fordern die traditionellen Marken heraus, indem sie den Zwischenhandel gänzlich umgehen und mit höheren Margen immer größere Marktanteile erobern.
Längst hat der Wandel vom komplexen Händlernetz zum Direktvertrieb nahezu alle Branchen erreicht. Die Erfahrungen der Corona-Pandemie treiben diese Diskussion weiter voran und zwingen die Hersteller dazu, bisherige Vertriebsstrukturen aufzubrechen.
